Santinato: “Il modello del ‘piccolo e bello’ riminese non poteva sopravvivere. Il turismo moderno e il mercato richiedono una riqualificazione che non è mai scattata: non c’è una sola gru sugli hotel del lungomare”

Mauro Santinato, partiamo dalla sua esperienza personale: da quanto tempo lavora nel turismo riminese e che cosa ha visto in questi anni?
“Ho iniziato a lavorare in Riviera come cameriere nel 1977 e dal 1985 come consulente, quindi posso dire di aver vissuto la crescita, l’evoluzione – e il declino – del turismo riminese fino ad oggi”.
Lei ha parlato spesso di “malattia” del turismo riminese. Che cosa intende esattamente?
“La situazione di Rimini è come una malattia degenerativa. Come il Parkinson: ha un decorso lungo, fatto di sintomi che puoi anche negare, ma che non spariscono. Il declino di Rimini è questo. Nel 1989 abbiamo avuto un segnale chiarissimo: le mucillagini. Era un campanello d’allarme che diceva: attenzione, il vostro modello non ha più quei requisiti di solidità, dovete investire in innovazione”.
Ci furono altri indizi?
“Già nel 1985 l’allora Associazione Albergatori di Rimini organizzò un convegno invitando Martin Brackenbury, managing director della Thomson, il più grande tour operator europeo di allora.  Brackenbury disse una cosa chiarissima: per lavorare con i tour operator stranieri servivano hotel con più di 100 camere, circa 200 posti letto, grandi piscine, grandi parcheggi, grandi giardini. A Rimini tutto questo non c’era. In quegli anni in Spagna stavano costruendo alberghi ovunque, mentre da noi c’era una convinzione diffusa che i turisti sarebbero rimasti per sempre legati al territorio. Il problema principale di Rimini è sempre stato una sorta di provincialismo: noi pensiamo che il mondo finisca al Rubicone e non abbiamo un’idea reale di cosa succede fuori”.
Dal punto di vista numerico, qual è oggi lo stato reale del patrimonio alberghiero riminese?
“Dal 1978 abbiamo iniziato a chiudere gli alberghi. Siamo passati da 1.640 licenze alberghiere ufficiali alla fine degli anni Settanta a meno di 800 oggi. E di questi, circa 350 hotel sono chiusi e degradati.  Questo ha creato il principale problema di immagine percepita: il degrado genera insicurezza, percezione di bassa qualità, e innesca quella che si chiama teoria del ‘finestrino rotto’. Sul nostro lungomare funziona uguale: se ci sono alberghi chiusi e degradati, scatta un meccanismo di emulazione al contrario.  L’unico vero motore di innovazione nel nostro settore è l’emulazione: io imito quello che fa il vicino. Ma se nessuno dipinge, nessuno sistema le facciate, nessuno si prende cura del decoro urbano, allora tutti si adeguano al ribasso”.
Se l’estetica urbana non basta, dove bisognerebbe intervenire per davvero? Qual è, secondo lei, il cuore del problema?
“L’offerta ricettiva, in particolare quella alberghiera, è centrale in un sistema turistico.  Gli alberghi sono la prima locomotiva di un treno molto lungo che arriva fino agli stabilimenti balneari, ai servizi, a tutta la filiera. Se non metti al centro la qualità alberghiera, diventa  sempre più difficile fare fiere o eventi congressuali di livello internazionale. Attualmente noi non abbiamo un’offerta alberghiera adeguata alla nostra offerta fieristica e congressuale”.
Rimini ha però puntato molto sulla destagionalizzazione, fiere e congressi.
“Abbiamo cercato di destagionalizzare, ma ripeto: i nostri alberghi non sono all’altezza di ospitare fiere internazionali di alto livello. La maggior parte delle strutture è ben al di sotto del minimo standard di qualità. Se oggi si facessero controlli seri sulla classificazione alberghiera, molti alberghi verrebbero declassati. Dopo le muccilagini, alla scomparsa del mercato tedesco abbiamo risposto con il mercato russo, illudendoci di poter vivere senza tedeschi, il mercato turistico più evoluto. Sapevamo benissimo com’era fatto quel mercato, ma abbiamo continuato a negare che le cose stessero andando male”.
Lei utilizza spesso l’immagine dell’iceberg per descrivere il turismo riminese. Ce la spiega?
“Negli anni Ottanta il turismo era un grande iceberg: una piccola punta emersa, la parte ufficiale, e una massa enorme sotto il livello del mare, fatta di elusione, evasione.  Oggi la punta è rimasta più o meno la stessa, ma sotto non c’è più quella massa di ghiaccio. Perché non ci sono più quelle condizioni di sommerso. Gestire un albergo a Rimini oggi non è più economicamente profittevole: non si guadagna, salvo pochi casi di imprenditori che hanno fatto una vera crescita gestionale, gestendo più alberghi”.
Il famoso modello “piccolo è bello” ha retto per anni. Perché oggi non funziona più?
“Era evidente che il famoso modello ‘piccolo è bello’ non poteva sopravvivere, soprattutto quando il piccolo non era bello. ‘Piccolo è bello’ vuol dire avere un prodotto di altissima qualità, una boutique che vende a prezzi alti.  Noi per anni abbiamo fatto un miracolo economico impossibile: poca produzione, poche camere, bassa capacità produttiva con prezzi bassi. Il modello romagnolo è stato un miracolo perché negli anni Sessanta, Settanta e fino a metà anni Ottanta si reggeva sul lavoro sommerso: chi lavorava d’inverno, d’estate dava una mano nella pensione di famiglia o gestiva il negozietto per due-tre mesi sul lungomare”.
In concreto, qual è oggi il limite strutturale principale degli hotel riminesi?
“È evidente che se hai un hotel da 40 camere non puoi fare grandi economie di scala. Se cinque alberghi da 40 camere devono ognuno avere il proprio cuoco, il proprio maître, il proprio direttore, il responsabile booking, il responsabile acquisti, non avrai mai efficienza, mai. Se invece cinque alberghi si mettono insieme in un’unica società di gestione con 200 camere complessive, puoi costruire un’organizzazione manageriale e fare economie di scala vere. Il nostro limite è dimensionale. Assistiamo a paradossi come il bando del Comune che mette 40 mila euro per un esperto di estimo incaricato di certificare la non profittabilità di un albergo. Non serve un esperto di estimo per capire che una pensione chiusa non è economicamente sostenibile. Se fosse profittevole, sarebbe aperta”.
Questo porta al tema del vincolo di destinazione alberghiera.
“Perché ci si ostina a obbligare un immobile costruito con criteri edilizi anni ’50-’60 a restare per sempre albergo? Oggi il 90% dei nostri alberghi ha più di 60 anni. Da allora il mondo è cambiato completamente, ma noi abbiamo un’offerta alberghiera che non ha più i requisiti minimi per stare sul mercato. Non siamo più competitivi. Come facciamo oggi a competere? Solo abbassando il prezzo”.
Lei propone di cambiare questo vincolo. In che modo?
“Sono anni che lo dico: se non volete togliere il vincolo alberghiero, trasformate almeno il vincolo da alberghiero a turistico. Un edificio nato negli anni Cinquanta-Sessanta, 600 metri quadrati per 14 camere non può essere condannato all’eternità a fare l’albergo quando non ha più né le dimensioni né gli standard necessari. Oggi non è più un problema di ‘prima, seconda o terza linea’ del mare: bisogna parlare di dimensione. Sotto una certa soglia non puoi svolgere attività alberghiera. Oggi sotto le 50 camere non c’è redditività. E le 50 camere di oggi non sono le 50 di ieri: se riqualificassimo gli hotel adeguandoli agli standard internazionali, perderemmo il 50% delle camere esistenti”.
Se non si vuole il residenziale, che alternative vede per questi edifici?
“Una pensione potrebbe diventare una palestra, un kinderheim per bambini, uno spazio coworking, sale meeting, un centro benessere, un centro servizi. Se la politica non vuole il residenziale, lo dica chiaramente. Questo permetterebbe magari di aprire ristoranti, parcheggi, servizi, attività utili al quartiere, invece di lasciare interi stabili chiusi e improduttivi”.
Dal punto di vista degli investitori, com’è percepita oggi la Riviera Romagnola?
“O si ha il coraggio di ‘pulire e ripartire’, cioè di riqualificare davvero la città e le sue strutture, oppure continueremo a raccontarci che è tutto risolto. Le grandi opere di riqualificazione urbana sono meritorie, lo riconosco, ma accanto alle opere non è partito nessun vero processo di sviluppo economico, di riqualificazione degli alberghi e delle strutture turistiche in generale. Non c’è una sola gru su un hotel sul lungomare”.
Nonostante questa analisi dura, lei dice ancora “io ci credo”. Che futuro immagina per Rimini?
“Nonostante tutto, io continuo a credere che Rimini possa avere un futuro nel turismo. Vedo ancora la possibilità di un rilancio, ma a due condizioni.  La prima è economico-finanziaria: oggi andare in banca a chiedere soldi per investire seriamente in un albergo è quasi impossibile, il sistema del credito non crede più nel modello riminese stagionale.  La seconda riguarda le persone: serve un ricambio generazionale vero. Gli albergatori storici hanno tutti più di sessant’anni, sono alla fine di un ciclo, spesso non hanno studiato, non hanno viaggiato abbastanza, non hanno idee né visione. Anche se dessimo loro i soldi a fondo perduto, molti non saprebbero come investirli in modo innovativo”.
Che tipo di nuova generazione servirebbe per invertire davvero la rotta?
“Il futuro turistico di Rimini, se ci sarà, dipenderà dalla nascita di una nuova generazione di imprenditori, con la stessa capacità e lo stesso coraggio dei padri fondatori del turismo degli anni Sessanta. Persone che non si limitino a cambiare i mobili delle camere, ma ripensino il prodotto, il posizionamento, il modo di stare sul mercato internazionale”.
Guardando al futuro del turismo riminese, pensa che la chiave di rilancio passi più dal mantenimento delle strutture alberghiere esistenti o dalla loro trasformazione e riconversione verso nuove forme di ospitalità e servizi?
“La chiave del rilancio sta nell’equilibrio tra qualità, sostenibilità economica e innovazione. Mantenere le strutture strategiche: salvaguardare e riqualificare gli alberghi fondamentali per continuità dell’offerta e centralità urbana.  Riconversione mirata: trasformare le strutture obsolete in nuove forme di ospitalità o spazi turistico-servizi, migliorando la qualità urbana e l’offerta turistica.  Investire sulla qualità complessiva: più che quantità di camere, serve un’offerta turistica competitiva e moderna, che attragga nuovi target e garantisca redditività agli imprenditori.  In sintesi: salvare ciò che ha valore e trasformare ciò che non funziona più, costruendo un turismo moderno, sostenibile e coerente con il mercato reale”.
Con oltre 40 anni di esperienza, Mauro Santinato è un punto di riferimento nel marketing & sales per l’ospitalità, offrendo consulenza e formazione a catene alberghiere di prestigio internazionale tra cui IHG Hotels & Resorts, Hilton Hotels & Resorts, Minor Hotels, BWH Hotel Group, Golden Tulip Worldwide, Choice Hotels e Domina Hotels & Resorts. Oltre al suo ruolo di CEO di Demo Hotel e Mode Hotel, è editore di we:ll magazine e partner strategico di Hotelperformance, Hospitality Project e THRENDS, dimostrando una profonda influenza sul mercato.Riconosciuto per la sua capacità di innovare, ha ideato eventi di successo e ha fondato club di prodotto innovativi come Italy Bike Hotels, Italy Family Hotels, Riccione Turismo, SPA Hotels Collection, Terrabici e All Inclusive Hotels, che hanno ridefinito l’offerta turistica e creato valore per le aziende del settore. È anche membro attivo di NEWH e autore di numerose pubblicazioni di settore. Organizzatore di importanti eventi nel settore dell’opsitlaità come Hospitlaity Day, ITHIC, Luxury Hospitality Conference e Wellness Hospitality Conference.